Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

• сильные и слабые стороны конкурентов;

• продуктовые линейки конкурентов, новинки в их ассортименте, их сильные и слабые стороны;

• акции и спецпредложения конкурентов;

• условия работы, предоставляемые конкурентами (отсрочки платежа, доставка, сервис и так далее);

• мнение ключевых потребителей о продукции конкурентов.

А еще маркетологи (да, именно маркетологи) должны поставлять руководству компании развернутую аналитику продаж, в том числе:

• ABC-анализ[5] продуктов по выручке и маржинальности, углубленный анализ пересечения категорий С по обоим показателям, предложения к выводу товара из ассортимента;

• анализ продаж по каналам сбыта, по продуктовым линейкам, по регионам страны (районам области);

• анализ «среднего чека» (продаж с квадратного метра и других специфических для отрасли показателей);

• анализ фактического уровня сервиса;

• анализ отклонения фактических показателей от плановых.

Как уже говорилось, все эти списки далеко не полны. Каждая компания должна составить их самостоятельно с учетом доступности информации и отраслевой специфики. Моя задача здесь заключалась лишь в том, чтобы обозначить главные принципы маркетингового подхода к управлению бизнесом.

Все проекты по разработке (вводу в ассортимент) новых продуктов, от инициации проекта до запуска в промышленную эксплуатацию, должны вести маркетологи. Только в их отчетах сведены воедино данные о предпочтениях потребителей, ценах на рынке, продуктах конкурентов. Они (а не производственники, не технологи и не специалисты по продажам) обладают всей полнотой информации, необходимой для понимания того, какой продукт компании следует создать, чтобы удовлетворить своих потребителей. Ведь именно удовлетворенный потребитель обеспечивает компании устойчивый денежный поток.

Во всех компаниях, которыми мне доводилось руководить, функция маркетинга была жестко отделена от продаж, а директор по маркетингу входил в список топ-менеджеров компании. В большинстве российских компаний либо директор по маркетингу подчиняется директору по продажам, либо эти функции совмещает один человек. И то и другое я считаю большой ошибкой по следующим причинам:

1. Маркетинг и продажи имеют совершенно разные задачи. Не совмещают же обычно функции продаж и логистики.

2. Если руководитель отдела маркетинга не получит директорские полномочия, он не сможет выполнять свои обязанности, его просто не будут воспринимать всерьез.

3. Даже самые честные директора по продажам не заинтересованы в предоставлении руководству объективной информации о рынке, потребителях и конкурентах, ведь эта информация будет использована против них, ляжет в их квартальные и годовые планы. У любого коммерсанта клиент всегда капризнее, рынок всегда жестче, а конкурент свирепее, чем в действительности. Самостоятельный и независимый маркетолог нужен генеральному директору как источник объективной информации.

Сейчас функции маркетинга в полном объеме присутствуют только в западных компаниях и отдельных редких бизнесах с российским капиталом. Российские бизнесмены существенно недооценивают пользу, которую могут принести их бизнесу квалифицированные маркетологи, и ищут источники своих проблем не там, где их следует искать, а, как в старом анекдоте, там, где светло.

Но то, что для одного становится проблемой, для другого может стать возможностью. Вооружитесь инструментарием маркетинга, и вы оставите своих конкурентов далеко позади.

Миф 3

Cтратегия

Войну выигрывают не генералы и не солдаты – войну выигрывают сержанты. Какими бы гениальными ни были разработанные в штабе планы, их реализация может вдребезги разбиться о скудоумие, лень или недостаточную мотивацию сержантов. В силу непонимания общей задачи или прямого саботажа сержанты отдают неверные, бестолковые приказы рядовым, и в результате мощный удар по врагу, красиво представленный в штабе, превращается в хаотичное перемещение войск и потери среди личного состава. Фураж и патроны поступают не вовремя и не туда, войска деморализованы, противник торжествует.

В переводе на язык бизнеса это означает следующее. Какой бы прорывной продукт вы ни придумали, какой бы маркетинговый ход ни изобрели, вы не добьетесь желаемого успеха, если руководители среднего и нижнего звена – начальники отделов, старшие групп, начальники смен и бригадиры – не ставят ежедневно рядовым сотрудникам четкие задачи, строго согласующиеся с общим планом. Рядовые сотрудники, как правило, редко встречаются с высшим руководством и еще реже знакомятся с глобальными планами предприятия. Они выполняют указания, полученные от «сержантов», от своих непосредственных начальников. И если то, что транслируют эти начальники исполнителям, идет вразрез с вашими планами, вы не только не реализуете свои мечты, но даже не поймете почему.

К сожалению, подобный горький опыт пришлось пережить и мне. В 2009 году компания, которой я тогда руководил, разработала потрясающую прорывную стратегию; как показало будущее, очень успешную. Но реализовали ее и извлекли из нее прибыль не мы, а конкуренты, скопировавшие наши идеи. Мы не сумели настолько четко организовать и синхронизировать все процессы, чтобы задуманный нами продукт оказался на рынке вовремя, по нужной цене и нужного качества. Мы подсказали идею рынку, но воспользовались ею другие.

Перевести работу организации на плановые рельсы пытаются многие. Во множестве компаний внедрены довольно сложные системы планирования работ и контроля исполнения. Но часто эти планы не нанизаны на единую ось, на общий генеральный план развития, что неизбежно приводит к их несогласованности. Например, производство планирует нарастить мощности, но у финансистов не заложены в бюджет затраты на покупку станков, HR-служба не в курсе, что должна заранее найти и обучить рабочих, в отделе закупки понятия не имеют о том, что производству с какого-то момента потребуется больше сырья. Хуже того, несогласованные планы отделов и привязанная к ним мотивация руководителей часто противоречат друг другу. Например, мотивированные на экономию финансисты стараются сэкономить на модернизации производства, которая, в свою очередь, стоит в задачах и является мотивацией для соответствующего директора, что порождает конфликты.